숫자를 관리하는 관리자에서 사람을 키우는 리더로
“이번 달 목표 달성할 수 있어?”
많은 영업 관리자의 하루는 이 질문으로 시작해서 이 질문으로 끝납니다.
파이프라인을 점검하고 실적을 정리해서 보고합니다. 목표에 대한 압박을 나도 받고, 구성원들에게도 직접적으로 간접적으로 압박을 해봅니다.
관리는 하고 있는데 매출 성장은 생각처럼 되지 않습니다.
다음달에도 내년에도 비슷한 상황이 계속될 것 같습니다.
이것은 영업 리더 개인의 문제가 아닙니다.
영업관리자가 어떻게 일해야 하는지 배운 적이 없기 때문입니다.
대부분의 영업 관리자는 성과가 좋은 영업 담당자에서 승진합니다. 영업을 잘하는 것과 영업팀을 잘 이끄는 것은 완전히 다른 역량인데, 그 전환을 위한 교육이나 지원이 없는 경우가 많습니다.
그렇다면 영업 관리자와 리더십에게 필요한 역량은 어떻게 확보해야 할까요?
영업 관리자 및 리더십의 역량구조
B2B 세일즈 역량모델에서 영업 관리·리더십 역량은 4개로 구성됩니다.
1. 영업전략 수립 및 실행 : 어디서 어떻게 싸울 것인가를 정의하고 있는가
2. 영업 조직 운영 및 성과관리 : 팀을 데이터로 운영하고 있는가
3. 영업 코칭 및 인재개발 : 팀원을 체계적으로 키우고 있는가
4. 영향력 강화 : 고객과 조직 내부에서 뜻을 관철하고 있는가
각 역량을 실무 관점에서 풀어보겠습니다.
역량 1. 영업전략 수립 및 실행
이 역량이 왜 중요한가
전략이 없는 영업팀은 방향 없이 뛰는 것과 같습니다. 열심히 하는데 왜 성과가 안 나오는지 모르는 상태, 시장이 바뀌었는데 작년과 같은 방식을 반복하는 상태가 여기서 비롯됩니다.
영업 관리자의 전략 수립 역량은 CEO와 같은 수준의 거시적 분석이 아닙니다. **내가 담당하는 팀이 이번 분기, 이번 해에 어디서 무엇을 어떻게 집중할 것인지 방향을 정하는 것**입니다.
이것이 명확하지 않으면 팀원들은 각자 자신이 편한 고객과 방식대로 움직입니다. 관리자는 결과를 취합하는 역할에 머뭅니다.
3가지 핵심 스킬
스킬 1. 시장 인텔리전스 분석
전략의 출발점은 지금 시장이 어떻게 움직이는지 파악하는 것입니다.
실무에서 자주 보이는 문제는 영업 관리자가 내부 실적 데이터만 봅니다. 고객사 상황, 경쟁사 움직임, 산업 트렌드는 현장 담당자들이 감으로 파악할 뿐, 팀 차원에서 체계적으로 수집하고 분석하지 않습니다.
시장 인텔리전스는 거창한 것이 아닙니다. 현실적으로 할 수 있는 방법들이 있습니다.
– 주간 팀 미팅에서 “이번 주 고객 미팅에서 들은 시장 변화 신호” 공유를 루틴화한다
– 경쟁사 홈페이지·채용 공고·언론 보도를 월 1회 모니터링한다
– 주요 고객사 담당 임원의 발언·인터뷰를 추적한다
– AI 도구(ChatGPT, Perplexity 등)를 활용해 담당 산업 주요 이슈를 빠르게 정리한다
이렇게 모인 정보를 팀 전략에 반영하고, 분기마다 방향을 점검하는 것이 시장 인텔리전스 분석의 실무 형태입니다.
스킬 2. 목표 설정 및 KPI 설계
전사 목표를 팀에 배분하는 것은 목표 설정이 아닙니다. 진짜 목표 설정은 팀의 전략적 방향과 시장 현실을 반영한 숫자와 기준을 만드는 것입니다.
많은 팀에서 KPI가 매출 달성률 하나입니다. 이것만으로는 부족합니다. 결과 지표(매출) 외에 선행 지표(파이프라인 증가율, 신규 미팅 수, 전환율)를 함께 설계해야 문제를 조기에 발견하고 조정할 수 있습니다.
직무별로 KPI가 달라야 한다는 점도 중요합니다. 신규 고객 발굴 담당자와 어카운트 매니저에게 같은 KPI를 적용하면 둘 다 방향이 흔들립니다.
KPI를 팀원과 함께 합의하는 과정도 중요합니다. 위에서 일방적으로 내려온 숫자와, 논의를 통해 합의된 숫자에 대한 팀원의 몰입도는 완전히 다릅니다.
스킬 3. 전략 실행 로드맵 수립
방향을 정했다면 실행으로 옮기는 계획이 필요합니다. 분기별 목표, 월별 마일스톤, 주차별 행동 계획이 연결되어야 전략이 일상이 됩니다.
실행 로드맵에서 자주 빠지는 것이 있습니다. 리소스와 우선순위 배분입니다. 모든 것을 동시에 하려고 하면 아무것도 제대로 안 됩니다. “이번 분기 우리 팀이 가장 집중할 것 세 가지”를 명확하게 정하고, 그것에 팀의 에너지를 몰아주는 것이 관리자의 역할입니다.
역량 2. 영업 조직 운영 및 성과관리
이 역량이 왜 중요한가
팀을 운영한다는 것은 사람을 채용하고 배치하고 평가하는 전 과정을 관리하는 것입니다. 이것이 잘 안 되면 아무리 좋은 전략도 실행 주체가 무너집니다.
한국 영업 조직에서 성과관리의 가장 큰 약점은 두 가지입니다. 하나는 결과만 보고 과정을 보지 않는 것, 다른 하나는 저성과에 대해 너무 늦게 대응하는 것입니다.
3가지 핵심 스킬
스킬 1. 데이터 기반 실적 모니터링
파이프라인 데이터를 정기적으로 점검하는 것은 기본입니다. 그런데 많은 관리자가 여기서 멈춥니다. 숫자를 보고, 부족하면 압박하고, 마감을 기다립니다.
하지만 데이터를 잘 쓰는 관리자는 숫자 뒤에 있는 원인을 봅니다.
– 파이프라인 총량은 충분한데 수주율이 낮다 → 제안이나 협상 단계에 문제
– 신규 기회 발굴은 많은데 미팅 전환이 안 된다 → 타겟팅이나 아웃리치 메시지 문제
– 특정 담당자만 파이프라인이 항상 부족하다 → 신규 발굴 스킬 갭
이렇게 원인까지 진단해야 코칭 방향이 나오고, 실질적인 개선이 가능합니다.
CRM 데이터를 이 수준으로 활용하려면 팀원들이 CRM을 정확하게 입력해야 한다는 전제가 필요합니다. “CRM을 왜 입력해야 하는지 모르겠다”는 팀원의 불만은 대부분 관리자가 데이터를 활용하지 않기 때문에 생깁니다. 관리자가 CRM 데이터로 실제로 의사결정하는 모습을 보이면 팀원의 입력 습관이 달라집니다.
스킬 2. 리소스 및 자원 최적화
모든 팀원에게 모든 기회를 동등하게 배분하는 것이 공평해 보이지만, 사실은 비효율입니다. 전략적으로 중요한 기회에 가장 적합한 사람을 배치하는 것이 관리자의 역할입니다.
이를 위해 관리자는 팀원 각각의 강점과 약점을 파악하고 있어야 합니다. 협상을 잘하는 담당자는 클로징이 필요한 빅딜에 투입하고, 관계 구축을 잘하는 담당자는 장기 육성이 필요한 전략 고객에 배치하는 식입니다.
예산과 시간 자원도 마찬가지입니다. 출장, 고객 접대, 마케팅 지원을 모든 딜에 균등하게 쓰기보다 전략적 우선순위가 높은 딜에 집중하는 판단이 필요합니다.
스킬 3. 성과 연계형 평가 및 보상
평가는 결과만 보면 안 됩니다. 결과(What)와 행동·역량(How)을 함께 평가하는 2축 구조가 지속 가능한 성과 문화를 만듭니다.
결과만 평가하면 단기 성과를 위해 관계를 소모하거나 비윤리적 방법을 쓰는 사람이 높은 평가를 받는 왜곡이 생깁니다. 반면 행동만 평가하면 “열심히 했는데 왜 낮은 평가냐”는 불만이 생깁니다.
인센티브 구조도 전략과 연결되어야 합니다. 신규 고객 확보가 올해 전략 목표라면, 신규 계약에 더 높은 인센티브를 부여해야 팀원의 행동이 그쪽으로 움직입니다. KPI와 인센티브가 불일치하면 사람들은 본능적으로 더 쉬운 쪽을 선택합니다.
저성과 상황에는 조기에 개입해야 합니다. 분기 말에 목표가 50%밖에 안 됐을 때 대화를 시작하면 이미 늦습니다. 월초에 선행 지표가 목표를 밑돌기 시작할 때 개입하는 것이 관리자의 역할입니다.
역량 3. 영업 코칭 및 인재개발
이 역량이 왜 중요한가
영업 관리·리더십 역량 중 가장 중요합니다. 그리고 가장 많이 무시됩니다.
왜 중요한가를 숫자로 보면 명확합니다. 하버드비즈니스리뷰에 따르면 관리자가 팀원을 체계적으로 코칭하는 팀은 그렇지 않은 팀보다 목표 달성률이 평균 19% 높다고 합니다. 코칭이 있는 팀의 이직률도 낮습니다. 팀원이 성장하는 환경에서 일하고 싶어하기 때문입니다.
많은 관리자가 “바빠서 코칭할 시간이 없다”고 하지만 사실 이것은 시간의 문제가 아닙니다. 코칭을 어떻게 해야 하는지 모르기 때문에 하지 않는 것입니다.
3가지 핵심 스킬
스킬 1. 영업 행동 진단 및 강약점 파악
코칭의 시작은 관찰입니다. 팀원이 어떻게 일하는지 보지 않고 코칭할 수 없습니다.
가장 효과적인 방법은 동행 영업입니다. 팀원이 고객 미팅을 할 때 함께 가서 어떻게 대화하고, 어떻게 제안하고, 어떻게 반응하는지 직접 관찰합니다. 동행 후 바로 피드백을 줍니다.
동행이 어렵다면 콜 녹취 분석이 대안입니다. 고객 통화 내용을 함께 들으며 어떤 질문을 했는지, 고객 반응에 어떻게 대응했는지 분석합니다.
관찰 없이 “요즘 왜 성과가 안 좋아?”라는 질문은 답을 찾는 것이 아닙니다. 팀원도 모르고, 관리자도 모릅니다. 둘 다 답을 모르는 대화는 압박으로 끝납니다.
스킬 2. 개인별 코칭 계획 수립
팀원마다 부족한 스킬이 다릅니다. 어떤 사람은 신규 발굴을 못하고, 어떤 사람은 제안을 잘 못합니다. 어떤 사람은 초반 관심 유도는 잘하는데 클로징이 약합니다.
진단이 끝났다면 팀원별로 개발 계획을 세웁니다. 모든 것을 한 번에 개선하려 하지 말고, 지금 이 사람에게 가장 큰 영향을 줄 스킬 한두 가지에 집중하는 것이 효과적입니다.
개인별 코칭 계획에 포함되어야 할 것들이 있습니다.
– 개발 목표 스킬 (구체적이고 관찰 가능한 것으로)
– 개발 방법 (OJT, 롤플레이, 외부 교육 등)
– 목표 수준과 측정 방법
– 코칭 세션 일정 (월 1회 이상 권장)
스킬 3. 행동 모델링 및 롤플레이 지도
코칭에서 가장 효과적인 방법이지만 가장 적게 쓰이는 것이 롤플레이입니다.
“설명보다 한 번 해보는 것”이 훨씬 빠릅니다. 협상 상황을 가정해서 관리자가 고객 역할을 하고, 팀원이 실제처럼 대응해보는 연습입니다. 처음에는 어색하지만 두세 번 반복하면 실전에서 달라집니다.
피드백을 줄 때는 구조가 중요합니다. 좋았던 점을 먼저 구체적으로 말하고, 개선이 필요한 것을 한 가지만 집중해서 이야기합니다. “전반적으로 좀 더 잘해”라는 피드백은 의미가 없습니다. “고객이 예산 이야기를 꺼냈을 때 바로 숫자를 제시하기보다 고객의 우선순위를 먼저 물어봤다면 어땠을까?”가 바꿀 수 있는 피드백입니다.
한국 문화에서 피드백이 어려운 이유가 있습니다. 선배가 후배에게 직접적인 교정 피드백을 주는 것이 위계상 불편하게 느껴질 수 있습니다. 이럴 때는 내가 저 상황이었다면 이렇게 했을 것 같은데, 어떻게 생각해?” 형식으로 제안하는 방식이 더 잘 받아들여집니다.
역량 4. 영향력 강화
이 역량이 왜 중요한가
영업 관리자의 영향력은 밖으로는 고객사 의사결정 체계에 영향을 미치는 것, 안으로는 조직 내부에서 영업 관점의 우선순위를 관철하는 것의 두 방향이 있습니다.
이것이 없으면 영업 관리자는 항상 “실행하는 사람”에 머뭅니다. 전략 회의에서 영업 현장의 목소리가 반영되지 않고, 고객사에서 중요한 의사결정이 우리가 모르는 곳에서 이루어집니다.
3가지 핵심 스킬
스킬 1. 고객사 의사결정 체계 매핑
팀 단위로 주요 고객의 의사결정 구조를 파악하고 관리합니다. 실무자 수준의 관계는 담당자에게 맡기고, 관리자는 그보다 위 레벨의 관계를 챙겨야 합니다.
팀이 놓치기 쉬운 것이 있습니다. 고객사 내부에서 인사이동이 생겼을 때입니다. 담당자가 바뀌거나 의사결정 구조가 재편되면, 기존에 쌓은 관계가 무용지물이 될 수 있습니다. 관리자는 이런 변화를 조기에 감지하고 빠르게 대응해야 합니다.
스킬 2. 크로스펑션 이해관계 조율
영업을 위해서는 회사의 거의 모든 부서와 협력해야 합니다. 개발 일정 조정, 특별 가격 승인, 마케팅 지원, 계약 조건 검토. 이 모든 것은 다른 부서의 협조가 필요합니다.
현장에서 자주 보이는 갈등이 있습니다. 영업은 고객 요청에 빠르게 대응하고 싶은데, 개발팀은 일정 변경이 어렵고, 재경팀은 특별 조건 승인이 복잡합니다. 이 갈등을 조율하는 것이 영업 관리자의 역할입니다.
효과적인 조율의 핵심은 상대방의 언어로 말하는 것입니다. 재경팀에 “이 고객이 중요하니까 해주세요”보다 “이 계약이 성사되면 이번 분기 매출의 15%가 달성됩니다”가 더 설득력 있습니다. 개발팀에 “고객이 급하다고 해요”보다 “이 기능 요청이 우리 같은 타입의 고객 3곳에서 동시에 나오고 있어요. 제품 로드맵 관점에서도 의미 있을 것 같습니다”가 협력을 이끕니다.
스킬 3. 고위급 스폰서십 구축
중요한 고객이나 대형 계약에서는 자사 경영진과 고객사 임원 간의 직접적인 신뢰 관계가 결정적인 역할을 합니다.
관리자의 역할은 이 연결을 만드는 것입니다. 고객사 임원 방문 시 자사 임원을 동행시키고, 의미 있는 인사이트나 기회를 공유하는 자리를 만들고, 양사 임원이 대화할 수 있는 접점을 설계합니다.
고위급 스폰서십(Executive Sponsorship)은 한 번 만들어지면 담당자가 바뀌어도 관계가 유지되는 장점이 있습니다. 영업의 가장 강력한 방어막입니다.
지금 자신의 리더십을 점검해보세요.
[영업 관리자 역량 자가 점검]
전략
– 우리 팀이 이번 분기에 가장 집중해야 할 것 세 가지를 지금 말할 수 있다
– 팀 KPI에 매출 외에 선행 지표(파이프라인·전환율 등)가 포함되어 있다
성과관리
– 저성과 조짐이 보이는 팀원에게 마감 전에 먼저 이야기를 꺼낸다
– CRM 데이터를 활용해서 코칭 방향을 결정한 적이 있다
코칭
– 최근 한 달 안에 팀원과 1:1 코칭 세션을 가졌다
– 팀원별로 어떤 스킬이 약한지 구체적으로 말할 수 있다
– 동행 영업이나 콜 분석을 통해 팀원의 실제 영업을 관찰한 적이 있다
영향력
– 주요 고객사의 담당자 외에 임원급 관계가 있다
– 영업 현장의 목소리를 경영진이나 타 부서에 전달한 경험이 있다
체크 수가 7개 미만이라면 관리자로서 가장 중요한 역할에 집중하지 못하고 있는 신호입니다. 어떤 항목부터 시작할지 우선순위를 정해보세요.
영업 관리자가 빠지기 쉬운 3가지 함정
함정 1. 직접 영업에 더 시간을 쓴다
영업을 잘해서 관리자가 된 사람들의 공통적인 패턴입니다. 팀이 힘들어 보이면 직접 나서서 영업을 합니다. 단기적으로는 성과가 나지만, 팀원은 성장하지 않습니다. 관리자 없이는 아무것도 못 하는 팀이 됩니다.
관리자의 성과는 자신이 한 영업이 아니라 팀이 낸 결과로 평가되어야 합니다. 이 관점의 전환이 쉽지 않지만, 이것이 관리자로 성장하는 첫 번째 조건입니다.
함정 2. 코칭을 결과 압박으로 대체한다
“왜 성과가 안 나와?”라는 질문은 코칭이 아닙니다. 압박입니다. 이 질문에 팀원이 할 수 있는 답은 변명뿐입니다.
코칭은 어디서 막히고 있어? 어떻게 하면 도움이 될까? 라는 방향으로 가야 합니다. 원인을 함께 찾고, 해결 방법을 함께 실험하는 과정입니다.
함정 3. 모든 팀원에게 같은 방식으로 접근한다
경력 5년 차 시니어 담당자와 입사 6개월 된 신입 담당자에게 같은 방식으로 관리하고 코칭하면 둘 다 효과가 없습니다. 신입에게는 구체적인 방법을 가르쳐주는 지시형 접근이 필요하고, 시니어에게는 스스로 답을 찾도록 돕는 코칭형 접근이 더 효과적입니다.
팀원의 역량 수준과 동기 수준을 파악하고, 그에 맞는 리더십 스타일을 선택하는 유연성이 좋은 관리자의 조건입니다.
마무리
영업관리자의 역량개발, 조직이 지원해야 합니다.
개인이 아무리 노력해도 조직의 구조적 지원 없이는 한계가 있습니다.
영업 관리자 역량 개발을 위해 조직이 해야 할 것들이 있습니다.
역할 기대 명확화 : 영업 관리자의 역할이 “직접 영업”인지 “팀 코칭과 전략”인지를 명확히 정의해야 합니다. 둘 다 잘해야 한다는 기대는 결국 둘 다 못하게 만듭니다.
코칭 스킬 교육 : 관리자에게 코칭 방법을 가르치는 교육이 필요합니다. 코칭은 타고나는 것이 아닙니다. 구조와 방법을 배우면 누구나 향상됩니다.
평가 기준 연동 : 관리자 평가에 팀원 성장도를 반영해야 합니다. 관리자가 코칭에 시간을 쓰는 것이 자신에게도 이익이라는 구조가 되어야 합니다.
A Better Way는 B2B 세일즈에 특화된 역량모델 개발과 역량개발을 위한 교육 및 워크샵 등을 제공하고 있습니다. 영업 리더십에 대한 고민이 있으시다면 아래 연락처로 연락주시기 바랍니다.
– 영업 관리자를 코칭 역할로 전환하고 싶은데 방법을 모른다
– 팀장들이 코칭보다 직접 영업에 시간을 더 쓰고 있다
– 영업 전략이 매년 비슷하고 새로운 시장 기회를 놓치고 있다
– 관리자들이 CRM 데이터를 거의 활용하지 않는다
– 팀원 평가가 매출 숫자 하나로만 결정된다
A Better Way 이제원 대표
leejewon80@gmail.com
B2B 세일즈 역량모델 백서는 아래 링크에서 다운 받으실 수 있습니다.
https://drive.google.com/file/d/15qAH-E4QvVfDzZK5lNTAzHF_wntTI2ZX/view?usp=sharing
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