여기까지 읽었다면 한 가지 생각이 들었을 것이다.
“결국 젠슨황이니까 가능한 거 아닌가.”
맞다. 그는 시가총액 3조 달러 기업의 CEO다. 그가 한국에 온다는 소식만으로 관련 주가가 움직이고, 그의 동선을 추적하는 사이트에 8만 명이 몰린다. 그 규모와 브랜드는 따라 할 수 없다.
하지만 이 시리즈에서 말하려 했던 것은 그의 규모가 아니었다. 그가 사용한 구조였다.
구조는 규모와 상관없이 작동한다.
그가 한 것을 다시 정리하면
젠슨황의 한국 공략을 처음부터 끝까지 다시 보면 여섯 가지로 압축된다.
방한 전, 누가 누구인지 먼저 파악했다. 9개 기업, 수십 명의 인물. 만나는 사람마다 역할이 달랐고 그 역할에 맞는 접근이 설계돼 있었다. Decider는 저녁 자리로, Influencer는 기술 협력 논의로, User는 현장에서 직접 만났다.
RFP가 나오기 전에 먼저 들어갔다. 딸 매디슨이 6주 전에 먼저 와서 두산로보틱스, 서울대, LG R&D를 돌았다. 어젠다를 사전에 설계했고, Initiator들의 고민을 공식 협력으로 연결했다. 경쟁이 시작되기 전에 이미 평가 기준이 만들어지고 있었다.
만나는 사람마다 다른 언어를 썼다. 게이머에게는 자부심을, 게임사 CEO에게는 기술 비전을, 그룹 회장에게는 전략적 위기감을. 같은 GPU를 팔면서 세 가지 언어를 썼다.
한 명에게만 의존하지 않았다. User·Influencer·Decider를 같은 날 각각 다른 자리에서 만났다. 가족이 팀으로 움직이며 레이어를 나눠 커버했다.
챔피언이 내부에서 쓸 수 있는 프레임을 만들어줬다. “소버린 AI”, “AI 팩토리”, “국가 경쟁력”. 한국 CEO들이 내부에서 이 파트너십을 밀 수 있는 언어를 미리 설계해서 제공했다.
모멘텀을 5일 안에 실무로 연결했다. 구광모 회장과의 저녁 회동 후 5일 만에 매디슨이 LG R&D에 나타났다. C레벨의 약속을 실무가 즉시 받아 구체화했다.
내일부터 할 수 있는 것
젠슨황이 한 것 중 예산이 필요한 것은 하나도 없다. 전부 사고방식과 순서의 문제다.
오늘, Account Map을 그려라. 지금 진행 중인 딜 하나를 골라라. 종이 한 장에 이 질문들의 답을 써라. 최종 예산 승인자는 누구인가. 요구사항을 설계하는 사람은 누구인가. 내 편이 되어줄 사람이 내부에 있는가. 계약 단계에서 제동을 걸 사람은 누구인가. 이 지도가 없으면 당신은 지금 어둠 속에서 세일즈를 하고 있는 것이다.
다음 미팅 전, 역할별 메시지를 한 문장씩 써라. 이 미팅에서 만나는 사람이 Decider인가 Influencer인가 User인가. 그 역할에 맞는 한 문장을 준비하라. “이 솔루션이 당신에게 왜 필요한가”가 아니라 “이 솔루션이 당신의 언어로 왜 필요한가”를 써야 한다.
챔피언에게 도구를 줘라. 지금 가장 협조적인 내부 담당자를 떠올려라. 그 사람이 상사에게 보고할 때 쓸 수 있는 1페이지 요약을 만들어라. ROI 수치, 동종 업계 사례, 도입 후 기대 효과. 그것을 이번 주 안에 전달하라. 챔피언은 열정이 아니라 도구가 있을 때 움직인다.
미팅 후 24시간 안에 팔로우업하라. 감사 인사가 아니라 다음 단계 제안이어야 한다. 오늘 논의된 내용 요약, 답변이 필요한 항목, 다음 미팅 일정 제안. 이 세 가지가 들어간 메일이 24시간 안에 나가면 당신의 실행력이 증명된다.
선택과 집중도 전략이다
젠슨황은 GTC 타이베이를 마친 뒤 대만에서 한국으로 직행했다. 일본은 가지 않았다. 이 “재팬 패싱”은 일본 언론을 발칵 뒤집었다.
방문한 나라만큼이나 방문하지 않은 나라가 메시지가 됐다.
당신의 세일즈에도 같은 원리가 적용된다. 모든 고객에게 균등한 시간을 쓰는 것은 전략이 아니다. 어떤 계정에 집중하고 어떤 고객을 내려놓을지가 전략이다. 자원이 제한된 중소기업은 이 선택이 더욱 중요하다.
마지막으로
젠슨황은 특별한 사람이다. 하지만 그가 한국에서 보여준 것은 특별한 사람만이 할 수 있는 것이 아니었다.
누구를 만날지 먼저 파악하는 것. 만나는 사람의 역할에 맞게 이야기하는 것. 한 명에게만 의존하지 않는 것. 챔피언에게 쓸 수 있는 도구를 주는 것. 약속한 것을 빠르게 실무로 연결하는 것.
이것들은 전부 오늘부터 할 수 있다.
그가 한국에서 한 것을 B2B 세일즈의 언어로 다시 읽었을 때, 거기에는 화려한 기술이 없었다. 구조가 있었고, 순서가 있었고, 상대를 먼저 이해하려는 태도가 있었다.
당신의 다음 미팅이 달라질 수 있다. 그것은 예산이 아니라 관점의 문제다.
[젠슨황에게 배우는 B2B 세일즈 : Buying Center 공략]
(프롤로그) 젠슨황이 삼겹살집으로 간 이유는?
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(1편) 당신이 미팅하는 그 사람, 결정권자가 맞습니까?
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[2편] 한 명에게만 팔고 있다면, 사업기회는 이미 죽어가고 있다
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[3편] 같은 제품을 팔면서 왜 그는 매번 다른 말을 했을까?
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[4편] 경쟁이 시작되기 전에 이미 이긴 사람이 있다
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[5편] 내가 없는 자리에서도 팔아주는 사람을 만들어라
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[6편] 미팅보다 중요한 것은 ‘팔로우업’이다
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[7편] 고객이 움직이기 전에 판을 짜라
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[에필로그] 젠슨황이 했던 것, 당신도 할 수 있다
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